下面是小编为大家整理的面谈困境如何解特定培训要到位（完整）,供大家参考。
面谈困境如何解特定培训要到位 一、面谈困境如何解：
对于题主遇到的这个问题，我建议“解铃还须系铃人”，人力资源部不要介入，还是由销售经理出面解决为好，相关的“解题思路”我通过两段对话予以展示。（以下对话假设我是题主。）
场景一：如果销售部对于客户流程有清晰的界定。
如果我是题主，遇到这类问题，我会先问销售部门经理如下的问题：“请问贵部对于客户沟通流程是否有清晰的界定?”
如果销售部经理回答说：“有清晰的界定。”
那我会追问：“请问这种清晰的客户沟通流程贵部门所有员工都清楚吗？”
如果销售部经理回答说：“应该都清楚吧。”
我会接着说：“其实，在我看来，未必都清楚，起码在您这个维度和那位员工看来，流程是不一致的，如果贵部对客户沟通流程有了清晰界定，那我建议予以书面的总结与规范，并且通过部门培训的方式来进行澄清——这样，一方面可以建立您管理规范的形象，另一方面可以在部门内部统一思想，您说呢？”
场景二：如果销售部对于客户流程没有清晰的界定。
对于我的第一个问题“请问贵部对于客户沟通流程是否有清晰的界定?”销售部经理的回答如果是否定的，那接下来的对话可以这样展开。
我：“那既然贵部对客户沟通流程没有清晰的界定，且客户对这个员工并没有投诉，请问您把这个点作为绩效提升点是否合适呢？”
销售经理：“我认为合适，我比他有经验，我说的流程才是最适合公司客户情况的流程。”
我：“那既然您对您的流程这么有信心，我建议啊，也就是咱们两个部门比较友好我才这样建议——否则这话传出去好说不好听——明显就是您的管理空白呀，管理不到位。”
销售经理：“哎呀，您就快说吧，别拽这么长的文了。”
我：“您何不如把您认定的这个客户沟通流程用文字的形式固定下来，并且作为填补您管理空白的一个举措——美其名《规范化客户沟通流程手册》，一方面书面的内部文件有了，另一方面，也建议您开展部门内部对该手册的学习，这明显就是您为了提升组织绩效做的贡献嘛。”
销售经理：“这不是打我自己的脸吗？”
我：“这有什么可打脸的，之前也不是没有流程，只不过在部门层面没有规范、明确下来，难道不是吗？您这样既可以在部门内部树立威信，又可以在老板面前展示您的管理能力和领导力，也是对公司内部管理的重要贡献和尝试。”
销售经理：“那个员工该私下笑话我了。”
我：“您怎么能这么想呢？这么想可就窄了，您应该感谢他给您提了个醒，私下找个机会感谢一下他，他也就明白您是对事不对人了。” 二、特定培训要到位：
经此一事，其实也是给题主提了一个醒，建议题主对绩效面谈负责人们展开专项培训——不管之前是否培训过，咱们发现了问题，就要解决问题，“亡羊补牢”嘛。
关于“绩效面谈”的专项培训建议题主要对参训者明确如下内容：
第一，绩效面谈的原则。
为什么有些绩效面谈会跑偏？为什么有些绩效面谈的内容会引发员工的反弹？很大程度上源于绩效面谈的负责人对绩效面谈的原则并不清晰，建议在此次培训中要予以重申。
绩效面谈的原则如下：
①集中在绩效，而不是性格特征；
②集中于未来，而不是过去；
③优点和缺点并存；
④以积极的方式结束面谈。
第二，绩效面谈负责人的作用、目的予以明确。
绩效面谈的目的并不是题主所在公司销售部经理认为的“要员工服从管教”，绩效面谈负责人在绩效面谈中其实起到的是“教练”的作用，目的是帮助员工在未来寻找到适合他本人的绩效改进点并且拟定相应的绩效改进计划。
大家都应该看过体育比赛——好教练、坏教练的评判标准之一不也是所带的运动员的成绩吗？对吧？
至于运动员是否服从管教，那要看教练的水平了，对吧？
第三，绩效面谈的流程及注意点要重申。
绩效面谈流程主要环节如下：
面谈准备——>暖场——>明确重点——>绩效回顾及评价——>确认绩效达成程度——>存在问题诊断——>制定绩效改进计划——>确认绩效面谈内容——>圆满结束绩效面谈——>后续绩效改进追踪。
在这里要提示几个容易忽视的要点：
1）面谈准备：在面谈之前，业务部门负责人要对面谈内容予以事先规划，尤其是员工绩效的改进点及绩效改进方案。
2）暖场：绩效面谈可不能一上来就说“来来来，我跟你说一下你需要改进的地方”，暖场环节是必要的，这是拉近绩效面谈双方心理距离、最终达成共识的重要铺垫。
3）确认绩效面谈内容：双方达成共识是这个环节的目的之一，另外这个环节的重要性在于让员工重复一下对于绩效改进计划的理解，以免产生误解、绩效改进计划跑偏。
4）改进追踪很必要：这一点可能是很多管理者忽略的一点，经常会有这样的误解“改进计划已经拟定完毕，员工落实就好了，还有我什么事情吗？”
计划拟定完毕只是绩效改进的开始，管理者作为员工的“教练”在绩效面谈之后哈药担负起推动计划落地、及时辅导的重任。
Tips1：本文第一部分通过对话这种方式向题主展示在题主所示的敏感情况下如何让业务负责人成为真正的问题解决者——应了那句话“解铃还须系铃人”。
Tips2:人力资源部不怕事，但是这事不是人力资源部“惹”的，当然不能由人力负责来出面解决——这也是我在第一部分通过对话方式把“球”踢回给销售部负责人的原因。人力资源部不能沦为业务部门的“保姆”和“秘书”。
Tips3：通过专项培训及时解决管理中发现的问题才是人力资源部应该做的工作，题主的问题暴露出来有些管理者对绩效面谈存在误解及落实绩效面谈的变形，那就由人力资源部负责通过专项培训“亡羊补牢”。
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