下面是小编为大家整理的连锁零售业：HR四大挑战【完整版】,供大家参考。
连锁零售业：R HR 的四大挑战
文/刘兴阳 策划/邓婷 2008-04-21 您是第 2646 位阅读者
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编者按
连锁零售业差不多成为目前我国进展最快的商业业态之一，但与发达国家相比仍然存在专门大差距。从人力资源治理角度来看，存在种种缘故，比如源于行业自身特点的快速复制与差异化治理的矛盾；人才相关于行业进展的供不应求；快速扩张下的人才匹配问题；难以把握人性与需求的差异；等等。这都使得我国连锁零售业在规模、规范、布局、定位、治理等方面进展滞后。
如何应对这些进展中的挑战呢？
本期嘉宾
张廷文
中华英才网副总裁，浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。
王
璞
北京大学首届工商治理硕士，北大纵横治理咨询公司首席合伙人，教授，中国闻名治理专家、中国人力资源专家库评委暨首批专家，兼任团中央中国青年企业家协会副会长等多家协会领导职务。编著有《流程再造》、《企业文化治理实务》、《人力资源治理咨询实务》、《母子公司治理实务》等治理专著。
李
晶
北京物美商业集团人力资源高级总监，北京交通大学 MBA，2005 年中国商学院 MBA 成就奖获得者，中国商业联合会专家委员，北京市劳动和社会保障学会常务理事，曾任普尔斯马特人力资源总监、北京傲姿时代教育网络技术有限公司高级顾问。
走马观花看零售
一个并非古老的行业
张廷文：近代连锁经营的进展历程最早源于美国 1859 年成
立的大西洋和太平洋茶叶公司，至今只有 140 多年的历史。进展到今天，一些连锁零售企业的规模和利润已位列世界 500 强前列，比如沃尔玛、家乐福等。而我国的连锁经营直到 20 世纪 80年代末期才开始出现，到 1993 年国家有关部门将进展连锁经营提升为带有方向性的流通体制改革措施之后，才有了长足的进展。由于连锁零售业与每个人的日常生活都息息相关，因此在不到二十年的时刻里，它差不多进展成目前我国最有进展潜力的商业业态之一。
李晶：从全球来看，做的比较好的零售企业具有三个特征：一是以连锁为组织模式，二是采纳统一配送的物流形式，三是拥有难以复制的经营模式。从这三个特征来看，我国真正意义上的现代连锁零售商业应该是从 1995、1996 年家乐福、沃尔玛进入中国开始计算的。
近几年我国连锁零售业的进展相当迅猛，涌现出一批有一定规模的连锁企业，经营已超过传统的零售商业，成为开拓市场、扩大销售的新的经济增长点。
王璞：我觉得零售企业进展如此之快，有两个重要缘故：一是计算机软件与互联网技术进展带来的全球范围内信息和资讯的快速流淌，三是交通的便利和低成本的物流运输。这些都让空
间分散性的连锁企业治理更加容易，也降低了零售业的运营成本，成就了连锁组织的可行性。
靠什么赢利与进展
李晶：从赢利方式来看，连锁零售企业要紧通过三种方式赢利：最直接的确实是利用商品的进货销售猎取利差，如业内比较流行的集中采购，通过严格操纵产品采购成本和运输成本来提高毛利率；另一种是猎取经营的附加值，比如许多国际零售企业都把自己的卖场变成商品展示场所，利用门店的数量优势，一夜之间把货都铺到货架上，有偿地关心厂家和供应商进行宣传，而厂家和供应商也节约了部分媒体广告费，从而和商家猎取双赢收益；第三个途径确实是实现零售业和供应商之间的利益分享。总体上看，随着商品的同质化和买方市场的出现，单纯靠商品销售猎取的利润差不多越来越薄。
张廷文：曾经有专家作报告讲，在高科技行业若毛利率没有50%就不能算高科技，但作为连锁零售的领头老大——沃尔玛，在比较低的时候其毛利率才只有 3%，这可能确实是行业差异。
王璞：从连锁形式来看，连锁零售业是通过三个同心圆的模式来快速进展的。处于最内层的是高度操纵和治理的“直营
店”，这也是许多连锁企业进展初期必经的形式；第二层是“特许加盟店”，第三层则是“自由加盟店”。专门多连锁企业如麦当劳差不多上由直营店开始，等到门店赢利、成熟之后再通过特许加盟的方式，按照统一的运营治理模式经营；而自由加盟确实是通过相同的供应链和品牌将不同的门店松散地联系在一起。这些不同的经营形式也使得连锁零售企业的人力资源治理更加复杂，比如人岗调配的区域化特点，不同运营模式的差异化治理等等。
李晶：连锁零售业有一个核心特征，确实是具有快速复制的基因。不同的空间、松散的组织因此被凝聚在一起，不需要有各自的完整资源配制，但要有同样的治理、组织和运营模式。可见，这也是在行业利润较薄特征驱动下的主动进展，因为只有不断扩张，实现规模效益才能在市场中立足、成长、壮大。而连锁的形式将不同区域的门店联系在一起，这既能一荣俱荣，也能一损俱损，因此，企业关于选择连锁形式都比较慎重，自由加盟的形式因总部对加盟商的操纵力度较小，风险较大而容易出问题，不太被采纳，更多的是采纳直营或特许加盟形式。
挑战一：快速复制如何应对差异化治理
张廷文：对连锁零售业的行业进展和特点有了初步了解后，
李总能否从多年连锁零售业的工作经验来谈一谈，在连锁零售行业人力资源治理的过程中，最棘手、最头痛的情况是什么？
李晶：我觉得零售企业人力资源治理最棘手、最繁重的活儿，确实是如何在一个区域获得成功之后，在更大的区域还能成功。简单讲，确实是如何才能拥有快速复制的培训能力，同时有效管控因规模扩大后出现的治理要素的多样性与复杂性。
由于连锁业所提供的产品需要职员的服务来承载，产品和服务质量的规范性、统一性在专门大程度上是由企业的职员所决定的，且企业对技术、物资设备的操纵只有通过职员的使用来实现，因此只有通过规范的人员招聘、岗前培训、操作规范、技能开发、企业文化熏陶等人力资源治理措施才能让企业获得预期的成功。
王璞：可见，成功的企业确信有良好的人才治理机制。特不是对连锁零售业这种劳动密集型企业，其人才评估、培训和薪酬体系等工作都专门繁重。其次，连锁零售业的人才具有复杂性，其治理难度比其他行业更大。整个连锁行业的人力资源治理对象至少存在三大类:总部治理者、连锁店职员、加盟者。由于他们的身份、地位不同，因此彼此的利益追求也不尽相同，治理内容和手段也各有差异。
李晶：对，连锁行业的人才从最低层连火车都没有见过的农民工，到高层的从海外回来的具有国际化运营能力的高级人才，每个人的素养、需求、文化等特质都不相同。因此，我觉得在那个行业中，人力资源治理工作一定要掌握一个核心点，即“分层、分区的差异化治理”。比如讲薪酬策略的差异化，不同区域薪酬的差异化，同一家公司不同业态薪酬的差异化，等等。简单来讲，连锁零售业的人力资源治理，不管是薪酬、培训依旧治理战略，都要以“多批次、小批量”为原则。
张廷文：因此，一旦“差异化”成为企业进展的核心要素，要想通过“快速复制”来解决问题就变得特不困难了。
挑战二：新形势下的 “ 人才瓶颈 ”
张廷文：我记得在十年前，就有文章指出人才匮乏差不多成为阻碍零售行业进展的瓶颈，但到现在，连锁零售业的人才问题大概仍然没有得到解决，企业仍天天在喊缺人。据了解，我国目前零售业人才不仅数量少，而且素养也不高，具有大专以上文化程度的各类专门人才只占 3%左右。从目前的零售业人才状况来看，大卖场和连锁超市的争夺热点集中在营运经理、店长、采购、物流和店面治理等中高层治理人才上。
李晶：尽管“人才瓶颈”一直是零售行业人力资源治理的热点话题，但其本质却完全不同。当初的人才缺乏，仅仅是劳动力市场在从打算经济到市场经济转轨过程中的震荡和不适应。而现在，随着连锁零售业的迅猛进展，世界零售业巨头三分之二也都进入中国，中国的连锁零售行业差不多进入了诸侯并起、群雄争天下的时代，总体人才需求数量急遽增加，中国连锁零售业的竞争差不多从以扩大规模为目的的“圈地运动”转向以提升核心能力为目的的“人才战”。
另外，所谓人才稀缺与否还取决于人才的培养与成长的速度相关于行业进展速度的对比问题。从全球来看，上世纪 60 年代才开始起步的连锁零售业差不多迅速成长为一批巨型企业，比如财宝 500 强前 100 强中有 1/10 是零售企业，近期公布的全球最受尊敬的 20 家企业里就有两家连锁零售企业。因此，相对来讲，零售行业的人才建设和进展却远远跟不上行业的进展。
王璞：我认为零售行业的人才缺乏要紧有两个缘故：第一，不管是中国依旧世界的零售企业，其扩张速度远大于合格的人力资本增长速度。据估算,一个零售店经理的培育期至少要 2 至 3年，这相关于资本运营投入来讲显然慢了许多。
第二，连锁零售行业的增长速度远大于高校相关人才的培养
速度。据统计，每年不完全的商业产值达到 9000 多亿元，占 GDP的比例在 8%左右，但国内高校却没有及时设置有关流通产业的专业。使得企业没有方法从市场上获得足够的人力资源。作为培养高级零售人才的对口专业——商贸专业，在 1998 年原教育部进行专业结构调整时被降为二级学科。因此，许多高校纷纷取消了那个专业，目前仅有少数几家大学保留了商贸专业。然而从现在的进展趋势来看，有必要在培养专业人才和 MBA 时，加强对高层次商业零售人才的培养。可见对人才的需求预测，不管从企业、行业，乃至国家差不多上特不重要的。
李晶：另外，即便零售企业具有供大于求的人力资本市场，但由于零售连锁企业本身的特点以及企业治理上的缘故，比如由于培训、激励机制不足，使得人力资源在公司内部没有得到专门好的配置，企业依旧感受“人手不够”。
张廷文：还有一点，连锁行业的人才紧缺是否还因为缺乏优秀人才的聚拢效应呢？像 IT 行业，前几年人才相当紧缺，因此薪酬待遇就相对较高，因此大批劳动力涌入 IT 行业，然而连锁零售业的人才薪酬却并不高。我一直有个不明白，我们常讲一个人的价值和他面对的东西有关系，零售行业的工作面对的是人，人比机器更加复杂。但从整个社会价值分配、薪酬总体回报和职位稳定等几个方面看，零售行业的职员不仅薪酬水平较低，而且
流淌性也较大，而且一般人都认为零售业的工作只适合下岗职员、打工妹等人去做。什么缘故会有这种情况呢？
李晶：从人数比例较大的底层人员来看，连锁零售业属于劳动密集型行业，行业中许多优秀的人才不都具有高学历的背景，进不了高学历聚拢的行业。我接触过许多外资连锁零售企业的高级治理人员，他们专门多就只有高中学历。因为他们不具有高学历的优势，能够承受零售行业特有的辛苦，踏实肯干，因此获得了成功。假如他们去其它行业可能就可不能有今天的成功了。因此，我觉得所谓的人才缺乏可能更多的依旧因为企业缺乏培养人才的机制。
然而，从零售行业整体运行架构和盈利模式来看，连锁零售业却是一个高新技术应用型行业。因为全世界最先进的信息系统可能不是信息技术公司使用，而是沃尔玛如此的连锁零售巨人；全世界最先进的供应链技术也不一定应用在制造企业，而是在零售企业；全世界最先进的 RFID 技术也在零售企业获得广泛的应用……因此，作为连锁零售业的高层人员一定要有将高新技术通过培训机制推行到基层一般职职员作中的胆识，融合零售最佳业务实践，化简为繁。这确实是什么缘故物美在市场竞争如此激烈的情况下，还要义无反顾地推行 ERP 系统的缘故之一。
挑战三：人员匹配如何应对快速扩张
用岗位胜任模型打下 R HR 根基
张廷文：在尽可能多和远的地点建立网点，成为连锁零售业的扩张手段；而这种组织结构的空间分散性给人力资源治理带来了一个大难题，即人力资源治理如何配合企业的快速扩张，比如权衡治理人员的集中与分散，治理人、物、权的统一与多样性等矛盾。
李晶：要平衡这些矛盾首先须解决人的思想问题，确实是要摸清他的内心需求；其次要以职员本地化为核心，适当调配异地资源和人员，且仅限于较高层面的岗位。
张廷文：可能是因为行业差异的缘故，我在华为工作时，曾想调回家乡工作，但公司却不同意，缘故是要保持职员的拼劲，假如回到本地工作，就容易滋生怠慢，工作缺乏动力，因此公司更情愿用外派职员代替本地职员，只有如此才更容易集中精力，提高工作效率。
王璞：我觉得这还和企业个体的特征，如进展周期、主流群体文化等有关。
李晶：王总这句话专门到位，就拿薪酬的内部公平来讲，就需要充分考虑零售业的地域性和岗位复杂性等诸多因素。比如北京、上海等大都市和三线都市的薪酬如何平衡？不同的店面，不同的工作内容也有专门大差异，又如何平衡？比如相关于家用电器门店的店长来讲，食品门店店长的工作内容更加复杂，商品种类繁多，生鲜等商品涉及的技术专门专业。因此食品门店店长的收入一定要高于相对单一商品门店的店长。
张廷文：看来连锁零售业在企业快速进展的过程中面对的最大挑战确实是如何构建人才的快速培训机制以满足企业进展需求。
李晶：的确是如此，而且我认为谈到零售业的招聘、培训，首先要界定清晰各个岗位的胜任能力模型，最重要的不是其光辉的职业履历，而是现在和以后可持续获得成功的能力和潜力。
招聘高层通常从打造高绩效团队的角度动身衡量求职者，不是找最优秀的人，而是找和那个团队最匹配的人。其次，还要看看是否“志同道合”。这两条假如达不成，可能会带...
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