模拟头脑风暴法进行决策实训报告1.没有清晰的目标：如果一次头脑风暴的意图是模糊不清的，就会导致停滞不前甚至失去方向。所以一定要设立清晰的目标。一次头下面是小编为大家整理的模拟头脑风暴法进行决策实训报告3篇,供大家参考。
模拟头脑风暴法进行决策实训报告篇1
1.没有清晰的目标：
如果一次头脑风暴的意图是模糊不清的，就会导致停滞不前甚至失去方向。所以一定要设立清晰的目标。一次头脑风暴的目的是，为了达到一个具体特定的目标，而产生许多有创意的主意。最好的方法是，把这个目标设定成一个问题。模糊的目标是无用的。“我们如何能做得更好？”就没有“我们如何在下面的一年内将销售量翻倍？”要好。然而，问题中的数字也不应该过细，否则会使头脑风暴受到局限，减少更多的可能性。像“我们如何通过利用现有渠道和当前的产品设置，使销售量翻倍？”这样的问题，也许就过于限制了。
2.参与者的背景太过相近：
条件允许的情况下，对于头脑风暴的参与者尽量选择不同部门的成员，避免同部门成员之间思维逻辑方式太过相近而影响了整个活动的本意。如果只能在一个部门中开展头脑风暴，那么就尽量涵盖不同的岗位，不同的年龄层次，不同的性别，新人和老手等。因为参与者的思维差异越大，越能提出不同角度的看法以及奇特的创意，这样效果是最好的。
3.使领导成为讨论的推动者：
要小心在团队中表现的独断专行的领导，他们可能会限制或固定住讨论的内容。如果这样的领导在场，那么最好找一名能够胜任推动者的独立人士——他要能够激励大家积极的思考，并防止某一个人主导了全局。对头脑风暴而言，最差的一种情形是，部门经理既主持会议，同时又做记录员和证明人。
4.允许过早的评判：
头脑风暴最重要的原则是——将评判推后。为了鼓励大量不同凡响的好想法出现，确保没有人对任一想法提出批评、负面的评价或任何的评判，是非常重要的。参与者说出的任何一个想法，无论显得多么愚蠢，都要记录下来。在产生想法阶段不进行评判的原则极为重要，因而需要严格的加以执行。所以在开始讨论前一定要对该原则加以重申，如果在讨论其间有人犯规，那么就需要对他进行及时的制止，如果再加上一些小小的惩罚也未尝不可。
5.满足于为数不多的想法：
不要刚得到几个想法，就开始分析。数量才最重要。想法的数量越多越好。在一切活动当中，头脑风暴是为数不多的数量能够改善质量的活动。想想达尔文式处理过程，各不相同的想法产生的越多，其中一些最终被选中的可能性就越大。你需要很多的精力和各种声音，才能得到大量特别的想法。完全无法使用的疯狂想法往往起到跳板的作用，引领我们想出可以被采用的新颖卓绝的方案。因此，要保持源源不断的疯狂想法——你需要吻过许多许多的青蛙之后，才能遇到真正的王子！
6.没有收场或后续执行：
不要在没有达到清晰的执行计划之前，就结束头脑风暴会议，即使已经产生了一大堆想法。如果看不到一个真实的结果，人们会感到之前进行的过程没有意义，从而灰心丧气。如果议题不大，想当场产生结果的，可以在讨论结束后在会上快速的分析一下得到的这些想法，同时将想法加以分类。例如，把关于市场、销售或其他方面的有见地的和有趣的想法分别展示在不同的挂图板上。这种重新整理想法的形式能帮助我们发现新的组合及可能性。有些人会使用便贴纸，以便将各种想法方便随意的组合。
如果时间较为紧迫，可以使用五分制评分法选出最好的创意。参与者为每个想法打分。他们可以自由的将五分分配给喜欢的想法。比如，将五分平均分给五个想法，每个想法得到一分，也可以将五分全部给某一个想法。然后，将每个想法的得分相加，选出得分最高的想法，留待后议。
最后，在会议结束前，以感谢每个人对头脑风暴做出的贡献作为收场。应该再次提到一到两个最好的、最有创意或最有趣的想法。然后，考虑一下哪些想法是可以付诸实施的——即使它们微不足道。
人们喜欢的头脑风暴往往时间短、充满活力且能够促成实际效用。这样的会议能够激发人的潜能，提高效率，促进创新力的提升。
讲完了影响头脑风暴效果的几种情形，下面我分享一个在我自己身上发生的案例。
有一次，在上结构思考力的课，老师出了这样一个题目：一辆装满货物的大卡车经过一条隧道时无法通过，因为装满货物的卡车高度超出了隧道高度0.1米，请问这时可以怎么办？请各小组讨论。
我们小组进行了一个简单的头脑风暴，在一两个同事发表观点后，大家开始踊跃表达，气氛也很快活跃起来。我想这应该就是在受到热情感染和参与竞争意识这种氛围下人的一种自然反应。当时讨论到激烈的时候，我提出了一个想法：“能不能将隧道顶挖高一些？”不过马上就有同事出来反对，说：“这怎么可能，这需要花多少成本？”这时，小婵对这位同事的反对做出了及时的制止，说道：“没有关系，我们先把能想到的都说出来，不论我们觉得是否可行。”接着，另一位同事收到启发，马上说道：“那隧道是不是也可以往下挖，不也可以让车通过吗？”由此，一种新的思路打开了，大家立刻又继续投入到刚才热烈的讨论中，奇思妙想也开始陆续迸发。
由上面这个案例，我也感受到在群体讨论中，如果有反对的声音出现，确实会使参与讨论的人积极性降低。所以在会前进行讨论原则的重申和会议中及时的制止是非常有必要的。同时，当一个新的创新思路萌芽的时候，如果立刻被否定，也许这条路后面的无数风景就再也看不到了，因为大家不再会沿着这条路进行发散性思维和联想了。一次奏效的头脑风暴是有趣而充满活力的，它能够产生许多好的主意。但较差的头脑风暴却令人受挫，消磨动力。
通过四天的介绍，大家对头脑风暴法是不是已经有了一个完整的概念呢？要想有更深入的理解，还需要把我们的所学应用到实际中。
模拟头脑风暴法进行决策实训报告篇2
头脑风暴法又称脑力激荡法，最早由AlexOsborne在1930年代推荐使用，从美国推广到全球，成为人们发明创造与改善活动的法宝。这是一种利用小组活动，大量激发与搜集创意思考的有效方法。组织可以通过头脑风暴法发掘群体中原本深藏不露或潜在的主意与点子，以保证群体决策的创造性，提高决策质量。头脑风暴法的适用场景：
面对个体难以解决的疑难问题时；
面对跨专业的疑难问题时；
面对跨职能的疑难问题时；
面对长时间无法解决的疑难问题时；
面对重大或重要决策时。
开好头脑风暴会并不是一件容易的事情，需要从九个方面入手。
一、议题选择
议题是需要解决的疑难问题或难以决策的事项，为议题找答案是头脑风暴会的目的。议题的选择应注意：
1.从平日悬而未决的问题着手。议题必须与参与者的层次和关心程度相匹配，以参与者一直期待解决的问题为最佳。
2.有些议题比较复杂，讨论时无从下手或容易泛泛而谈，因此应将一个复杂议题拆解为若干个小主题，使参与者能够聚焦。
3.议题的内涵应该明确，不能模棱两可、似是而非。
二、人员选择
头脑风暴会的参与者应选择熟悉流程的专业人员，包括利益相关者，议题所涉及的部门、职能、层级均应有代表参加。
人数可根据需要而定，一般为5～11人比较适宜。人数过少，不能充分覆盖不同部门、职能、层级思考的角度；与会人数过多，容易因杂生乱。
三、会议时间
头脑风暴会的时间不宜过长，建设一个小主题的讨论时间为20～60分钟，一个议题可拆分为多个小主题进行讨论。
四、人员角色
▌引导员：负责引导、激发、鼓励参与者思考并发表意见，控制现场节奏与氛围，营造自由奔放、相互尊重、相互启发的氛围，并将参与者的观点转化为机会点。
▌主持人：召集、主持会议，围绕主题鼓励参与者发言。
主持人应注意以下事项：
1.严禁批评或评价他人意见；
2.追求数量，意见越多越好；
3.保证参与者能够看到所有人的意见，可以在白板写下所有改善建议，并借此激发大家更多新点子；
4.激发参与者提出各种奇思妙想；
5.取长补短，鼓励参与者对他人已提出的设想进行补充或进一步发散。
主持人须知：
在参与者发言气氛相当热烈时，可能会出现许多违背会议原则的现象，如起哄或嘲笑别人的想法、公开评论他人点子等情况，此时主持人应当立即制止。主持人应带领与会人员围绕会议议题，每次只讨论一个方面。这是平行思考，有利于提高会议效率。一些参与者会时不时偏离主题，主持人应礼貌地将其发言拉回主题。为避免参与者疲劳而产生厌倦情绪，主持人应控制好时间。会议结束时，主持人表示感谢并鼓励大家。
▌记录员：负责将大家的点子忠实地记录下来。
记录员须知：
1.记录员应依照发言顺序编号记录点子内容，在发言含糊不清时，可向发言者确认，如发言内容过长仅记录要点即可。记录要字迹清晰，版面整洁。
2.严格忠于发言者的内容记录，避免遗漏、误解、擅自诠释。
3.注意记录的分类整理。为了不约束发言者的思维，记录时不要分类，可在会议结束后对记录进行分类整理，必要时可与具备专业知识的专家组从可行性、紧急性、应用效果、投资回报率等多个角度进行筛选，以选择最恰当的点子。由于用头脑风暴法产生出来的点子大部分都只是一种提示，极少可以直接解决问题，因此，整理、补充和完善工作尤为重要。
优秀的管理者可以既是主持人，又是引导员。当这两种角色合二为一时，会议效率会更高。头脑风暴会导入初期，外聘顾问师担任引导员是非常必要的。
五、场地与器材准备
会议场所：应选择独立的会议屋，避免干扰；
会议器材：白板、投影仪等；
会场布置：为保证全体人员都能看到白板或投影上的发言记录，座位安排应以“凹”字形为佳。
六、会议原则
1.禁止评论他人点子的好坏；
2.天马行空的想象最受欢迎；
3.重数量不重质量，为了激发灵感，可以提出任何想法；
4.鼓励利用他人的点子加以想象、变化、组合等，以激发更多、更新的灵感；
5.会前集体上交手机，不准参与者私下交流，以免分神或打断别人的思考。
七、会议流程（头脑风暴会引导路径）
根据不同的议题制定适合的会议流程，流程可以参照下图的引导路径。头脑风暴会通常以小组活动的方式进行，一次会议可以是一个议题或多个小议题，小组活动则根据需要多次进行。以下引导路径中需要多次小组活动：
1.活动前报告。主持人可以请问题主人提前准备一份专题报告来介绍需要解决的问题。问题主人报告时应选择白帽思维，尽可能呈现事实，辅助实物样品、数据等呈现议题内容，不要对议题内容进行分析、评价，避免形成先入为主的情形，影响参与者思维的发散。
2.SDA项目。根据议题进行第一轮“发散—聚焦”闭环，确定关键主题SDA项目。
3.目标/对标。目标需要拆解成目标清单，盘点现状，将现状与目标进行对标分析，输出问题点清单。
4.问题点。对问题点清单进行层别归类归纳，输出关键问题点。
5.改善对策。针对关键问题点，逐个进行原因分析，进行又一轮“发散—聚焦”闭环，输出改善对策。
6.优先排序ABC。对这些改善对策进行排序，输出优先措施排序ABC。
7.归纳分类。将行动措施拆解成子行动和实施步骤，再进行归纳分类，制定甘特图，便于统筹策划，分步实施，协同推进。
8.改善措施与问题点/评判。将改善措施与前面识别的问题点进行对照检查、评判，“效果达到预期Yes”或者“措施经实施验证-证实”；转入下一步，“效果没有达到预期No”或者“措施经实施验证-证伪”；回到改善对策这一步，重新检讨改善对策。
9.改善总结/改善专案。对取得预期效果的专项措施进行改善总结，以PPT的形式输出改善专案。总结的过程是一个复盘的过程，是团队提升的增值过程。同时，PPT作为知识加以沉淀、累积，便于内部学习、复制推广。
10.达成目标。尽可能召集更多的参与者，在会上分享改善专案PPT，评委评价达成目标的程度，以及专案的创新性、难易程度、可复制性、有形价值和无形价值等，给予改善团队奖励，奖励重形式轻物质，激发团队改善热情。
11.结案。将改善过程和总结输出内容整理成标准文件存档，并在内部组织复制推广。
八、实施要点
1.相互激发。为了让参与者相互激励，引发灵感的连锁反应，应督促参与者在规定时间内（通常为5分钟）将自己的灵感写下来，并要求他们在各自发言前将内容整理清晰，以便记录员记录在白板上，可以让他人产生更多联想。
2.发言顺序。当需要不同层级的人员参会时，主持人应注意发言顺序，安排低职级的人员先发言、高职级的人员后发言。如果高职级人员（无论技术职级还是管理职级）先发言时，会习惯性带上结论性与专业性意见，其权威会无意识地压制低职级人员。低职级人员先发言，一方面可以使他们更放得开，另一方面他们会陈述一些管理层往往没有注意到的细节，这些细节对分析问题十分有利。
3.发散与聚焦有序进行。发散时，参与者发言应自由奔放，多多益善；聚焦时，主持人应组织大家先澄清，再归类，再概括，再抽象。发散时，不可澄清与质疑，否则背离自由奔放的原则；聚焦时，组合采用层别法、流程图和逻辑树进行归类与概括总结。发散与聚焦是一个有序的过程，通过如下案例来演绎这一过程。
案例：依设定目标，对照现状找问题及改善措施。
第一步：对标。对比现状和目标。
第二步：发散。头脑风暴过程中将流程图与逻辑树组合使用。
情形一：流程型主题，将流程步骤确定下来，头脑风暴找问题。
情形二：非流程型主题，用逻辑树拆解，通过头脑风暴找到解决方法。将复杂问题拆解成元问题，即初始问题。复杂问题是一个概念，元问题可以直接采取纠正措施，拆解才是关键。
第三步：运用头脑风暴在流程或树形分解中找出具体问题点，通过“发散—聚焦”的闭环，输出问题清单。
第四步：针对问题点，再“发散—聚焦”，完成又一个闭环，输出改善建议。
再发散。充分发散收集到的点子，再投票筛选。
再聚焦。对点子进行归类汇总，并形成行动要点。
第五步：归纳总结。检讨改善方案能否解决全部问题，如不能，则根据需要再进行头脑风暴会，找新方案。
第六步：确定改善执行优先顺序，输出行动清单。
第七步：将行动清单制成甘特图。
九、管理工具与方法
头脑风暴会过程中会用到一些管理工具与方法，在此罗列清单如下：层别法、过程方法与流程图、系统方法、逻辑树、5WHY法、小组活动、垂直思考、水平思考、麦肯锡思维。
头脑风暴法从初学到领悟，再到习惯性应用，需要较长的过程。这是管理逻辑的重要组成部分。
模拟头脑风暴法进行决策实训报告篇3
（一）基于企业内部与外部的视角谈可转换可赎回优先股
1、内部视角
对于企业自身来说：应当根据是否即将履行义务以及履行义务的类型来选择将优先股公允价值变动计入当期损益还是其他综合收益。企业应当根据以下三种情况进行不同的选择：1.当企业判断近期内不会履行相应的优先股转换或者赎回的时候，其公允价值变动应计入其他综合收益。2.当企业判断近期即将履行优先股转换为普通股时，其公允价值变动也应当计入其他综合收益。以上两种情况在实际发生时，优先股的公允价值变动其实是不会影响到企业当期利润的也不会影响到企业现金流。3.当企业判断近期内将要履行赎回优先股时，其公允价值变动应当计入当期损益，企业用于赎回的现金必然会影响到当期的利润以及现金流。这样的做法不仅符合会计实质重于形式的要求也让财务报表信息的披露更近符合企业真实财务状况。
2、外部视角
按照现行会计准则来说，可转换可赎回优先股公允价值变动实在税前列支并且影响当期损益的。那么对于外部信息使用者来说，首先在对企业进行绩效评价的时候，应当仔细分析企业财报以及各项数据，不要让直观的那些数字影响自己的判断。接着，在对企业做价值评估的时候，就应当选取合理的估值方法避免受到如同优先股公允价值变动的影响。另外，按照国际会计准则现在的发展趋势，如果将来允许企业自己选择到底是将可转换可赎回优先股公允价值变动计入当期损益还是其他综合收益的话势必会给企业形成一定的盈余管理的空间，我们应当时刻警惕防止不小心掉入陷阱当中。
（二）从财报数据到企业实际
1、由行政开支看股权激励
从招股说明书以及小米集团2018年年报来看，公司从2015年开始就一直在实行股权激励政策，2018年尤为明显。具体数据如下表所示：
小米在2018年年报中有说到：2018年行政开支数额如此之大主要由于一次性的以股份为基础的薪酬所致。由于公司业务扩张需要扩大公司行政管理层人员规模以及行政管理人员薪酬的增加导致了行政开支的急剧上升。本文结合小米自身独特的双层股权架构，分析了如此大股权激励规模产生的原因：1、前文提到不同投票权架构一方面其实对管理层有着极强的激励作用，因为公司业务扩张或者内部的需要，管理层往往会因此到处招贤纳士，不断地扩大自己的管理团队来谋求企业更好的发展。2、通过股权激励这种方式，保留住对于企业来说弥足珍贵的管理人才。3、可能是管理层自身利益驱使，不排除管理层利用行政支出分享本年度企业的收益或者借机扩大自己的持股比例。4、不排除管理层为了企业更好的发展而利用行政支出来避免分配股利从而将本来应当分配的那部分资金用来继续投资。
2、从损益表数据映射出的小米模式
在剔除了可转换可赎回优先股公允价值变动影响之后我们可以看到，相较于2017年，公司各方面加速发展了1年之后，经营利润却从122亿迅速减少到12亿，突降900%。其中两个变化大的数字似乎向所有人诠释了那独特的“小米模式”。行政开支与2017年相比，增加了将近109亿，在本文看来这种现象正是小米采用的双层股权结构所致，无论是管理层是为了谋求自己的利益或者谋求企业更好的发展又或者是企业业务扩张所需，如此大规模的股权激励让我们不得不由此联想到小米的不同投票权架构模式。另外，研发开支也比2017年增加了大概26亿，这个数字让我们更好地认识了小米的商业模式：依靠持续不断的大规模的研发投入从而掌握新的核心的产品技术，将生产和物流环节进行外包，再凭借良好的硬件销售和越来越多的客户群体再进行多元化发展。
（三）如何应对双层股权结构
1、建立新的企业权力平衡机制
既然双层股权结构导致了股东投票权比例严重失衡，企业就应当改变传统的内控机制，形成一个新的内部监督系统。例如：建立一种新的机制，在新机制内实行一股一票的投票表决方式。如果超过半数的股东一致认为董事会刚刚通过的议案不可行的时候可将议案重新放到新的机制里重新投票表决。
2、对管理层实行新的业绩考核制度
企业应当形成一套完善的针对管理层的考核制度，其中制度里应当有相应的考核标准去评价管理层的所有决策是否有利于公司今后的发展，是否侵占了大部分股东的利益。同样的，新的业绩考核制度下也实行一股一票的投票机制。每一年都应当对管理层进行考核，如果考核过后超过半数的股东认为管理层的一年以来的决策对企业或者大部分股东不利，又或者管理出现了严重的问题等等，股东们有权力对管理层进行要求整改、警告、处罚等。
（四）如何划分企业所属行业
1、分析企业商业模式
从宏观的角度去分析企业采取什么样的商业模式，从企业的经营范围、客户群体、主营业务、营销方式、供应商等方面入手，分别与各种行业的标准进行比对，大致判断出企业所属行业的范围。
2、分析研究企业财务数据
大致判断出企业所属行业的范围之后，应当仔细分析企业近几年来披露的财务数据，尽量追溯各项影响企业所属行业判断的财务指标的来源。从资产机构、资本结构、收入结构、等方面入手，结合各种行业下这几方面数据的特点，进一步缩小企业可能所属行业的范围。
（五）由“米价”引发的估值方法讨论
自从小米上市以来，无论是学术界还是投资界，都有不同的人在持续不断地对小米集团进行价值评估，但终给出的数字却一直存在一个很长的区间跨度。有的估值低的让人寒心，有的估值却又高的让人们无法相信。究竟什么样的估值方法更为合理并且终得出的估值更有参考价值，本文观点如下：
现如今可用于公司估值的方法和模型有很多，对于上市公司而言大概分为两大类，相对估值法和绝对估值法。
相对估值法：市盈率法、市净率法、市销率法等。
绝对估值法：股利折现模型、自由现金流折现模型等。
虽然有那么多的估值方法可供我们选择，可在实际运用过程中，并不是任何一种方法对适用于我们的估值对象的。就拿小米来说，假如在上市之前我们需要对其进行估值，直接使用报表中2017年净利润为负导致我们无法使用可比公司法，但其实企业利润为负基本都是由可转换可赎回优先股的公允价值变动所导致的，这个时候就需要我们自己去判断和衡量，估值过程中是否应该考虑优先股的公允价值变动。除此之外，小米自身独特的商业模式似乎又把可比公司的选取变成了我们估值路上的一大阻碍，无论我们是选取互联网行业的公司还是选取手机行业的公司似乎都与小米有一定的出入，行业不同，可比公司的市盈率将天差地别。
综上所述，在实际的公司估值过程中，我们应当注意以下几点：1、根据企业实际经营状况以及财务状况选择适合该企业的估值方法。2、对于估值评估过程中需要用到的财务数据应当仔细地研究和追溯，必要的时候需结合企业实际情况对其进行修正。3、对企业到底属于何种行业要有科学地、准确的判断。4、结合估值对象历年来的财务状况以及未来的市场前景，运用科学的方法合理地对企业未来的经营状况进行预测。